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O Minicurso de Introdução ao Scrum, oferecido pela Agile School, é um treinamento rápido e direto que proporciona uma compreensão clara do que é o Scrum, onde ele é implementado e quais são seus elementos base.

Neste curso, você terá a oportunidade de adquirir conhecimentos essenciais sobre o Scrum de forma concisa e eficiente. Os módulos abordam os princípios fundamentais da ferramenta, seus benefícios e aplicações práticas.

Ao final do minicurso, você estará apto a compreender a metodologia Scrum, suas características e pronto para dar os próximos passos na sua carreira. Se você está em busca de um aprendizado ágil e introdutório sobre o Scrum, o Minicurso de Introdução da Agile School é uma excelente opção.

O que você aprenderá:

Clique aqui e acesse agora mesmo!

Por: Rodrigo Pinto

Você já ouviu falar sobre o papel de um agilista? É comum pensar que ser um agilista é fácil: você não é gerente de ninguém, não é responsável pela entrega e não precisa ter uma faculdade ou conhecimento técnico específico, mas ganha um salário de 10k mensal. No entanto, essa é uma visão superficial do que realmente é ser um agilista! 

Recentemente, uma pessoa entrou em contato comigo no LinkedIn e disse que não esperava lidar com todas as questões que surgem dentro da equipe como agilista, o que me inspirou a escrever este artigo para falar sobre o que não te contaram dos desafios de assumir esse papel.

Vamos discutir a realidade desse cargo tão importante no mercado de trabalho atual e as habilidades necessárias para ser um agilista ou Scrum Master de sucesso.

A assimetria é um fenômeno presente em diversos mercados, inclusive no financeiro, em que um investimento de baixo risco pode gerar um retorno muito alto. No entanto, essa situação é temporária e tende a se equilibrar com o tempo. No mercado de agilidade, também há assimetrias, como a ideia equivocada de que para ser agilista não é necessário ter faculdade, conhecimento técnico ou responsabilidade pela entrega, mas ainda assim receber um salário de 10k ou mais por mês. 

Essa assimetria pode atrair muitas pessoas para a profissão, mas com o tempo, a tendência é que a simetria seja restaurada. É importante que as pessoas entendam a realidade do trabalho de um agilista e que estejam preparadas para lidar com as questões complexas que surgem na rotina da profissão.

Desmistificando a remuneração do Agilista

Muitas vezes, há uma compreensão equivocada de que o papel de Agilista é lucrativo e de fácil acesso, sem exigir responsabilidade sobre entrega ou mesmo formação acadêmica. No entanto, a remuneração desse profissional é variável e pode ir de R$ 4.000 a R$ 12.000 por mês, com uma média de cerca de R $8.500 de acordo com o Glass Door. É importante desfazer esse mito e demonstrar que a remuneração é influenciada por fatores como expertise, resultados e valor entregue ao cliente e à equipe.

O ônus e bônus de ser um Agilista

O papel exige habilidades específicas para resolver problemas e conflitos, além de ser capaz de mediar debates e gerenciar situações difíceis. Um Agilista deve ser capaz de remover impedimentos que afetam o desempenho do time, o que muitas vezes envolve trabalhar com times externos e lidar com situações complexas. 

Além disso, ele deve ser capaz de gerenciar conflitos internos na equipe, mediar debates de ideias e feedbacks. O papel do agilista no desenvolvimento ágil de software vai muito além de apenas seguir um processo. É preciso ter habilidades e competências específicas para lidar com as pressões e os desafios que surgem no dia a dia de um projeto ágil.

Gerenciamento de conflitos e pressão

A mentalidade de assimetria é prejudicial para o trabalho em equipe e pode gerar conflitos internos. Por isso, é importante que todos os membros da equipe tenham a formação e as habilidades necessárias para contribuir de forma significativa para o projeto.

Além disso, o agilista precisa estar preparado para lidar com pressões externas, como as dos gestores e stakeholders. Normalmente, estes procuram dar feedbacks e pressionar a equipe para cumprir prazos e metas. Nesses casos, o agilista precisa ter habilidades de comunicação e liderança para lidar com essas pressões e manter a equipe motivada e focada em seus objetivos.

Porém, é importante lembrar que a pressão e os prazos fazem parte do desenvolvimento ágil e que o agilista deve estar preparado para lidar com esses desafios. Afinal, a efetividade da equipe é sua responsabilidade e, para alcançá-la, é preciso saber lidar com as dificuldades que surgem ao longo do caminho.

Em resumo, ser um agilista requer muito mais do que seguir um processo. É preciso ter habilidades de liderança, comunicação e resolução de problemas para lidar com as pressões e os desafios que surgem durante o desenvolvimento ágil. Com essas competências, o agilista pode ajudar a equipe a alcançar seus objetivos de forma efetiva e colaborativa.

O papel do Scrum Master como líder dentro da equipe ágil

O Scrum Master é uma liderança dentro da equipe ágil e, como tal, deve dar o exemplo e agir de acordo com os valores e princípios do Agile. Isso significa ser responsável pelas entregas, pelo horário e pela organização do time. O Scrum Master não pode se dar ao luxo de chegar atrasado ou não cumprir com suas obrigações, pois isso compromete a efetividade do time e vai contra os ideais do Agile.

Assim, para ser um bom líder dentro da equipe, este Agilista deve chamar as pessoas para a responsabilidade, ser um exemplo de comportamento e estar disposto a lidar com a pressão e as dificuldades que surgem no contexto do desenvolvimento ágil. Além disso, é importante lembrar que a liderança não é uma posição de privilégio ou assimetria, mas sim de responsabilidade e comprometimento com o sucesso do time como um todo.

A importância do conhecimento técnico para o papel do Scrum Master

Muitas vezes se fala que para ser Scrum Master não é obrigatório ter formação superior ou conhecimento técnico em desenvolvimento de software. No entanto, isso não significa que o conhecimento técnico não seja importante ou que deva ser negligenciado. Na verdade, ele pode trazer grandes benefícios para o profissional e para a equipe.

Um Scrum Master que entende de desenvolvimento pode ajudar a equipe a lidar com desafios técnicos, a identificar possíveis melhorias no processo de desenvolvimento, a tomar decisões mais informadas e a compreender melhor as necessidades do produto. Além disso, o conhecimento técnico pode ajudar o Scrum Master a se comunicar melhor com os desenvolvedores, a compreender melhor as demandas do time e a ser um líder mais efetivo.

Por isso, é importante que o Scrum Master não negligencie o conhecimento técnico. Isso não significa que o profissional precisa ser um programador experiente, mas sim que ele deve ter uma boa compreensão do processo de desenvolvimento e das tecnologias envolvidas.

Além disso, o Scrum Master deve estar familiarizado com diversos conceitos e habilidades relacionados à agilidade e ao desenvolvimento de produtos, tais como ciclo de vida do produto, OKR, métricas de produto e de fluxo, gestão de portfólio, design thinking, negociação em startup, modelo de negócios, design organizacional, times de alta performance, feedback, soft skills, técnicas de retrospectiva, team building, e times remotos.

Portanto, embora não seja obrigatório ter conhecimento técnico para ser Scrum Master, investir em sua formação técnica e em habilidades relacionadas à agilidade pode ser um grande diferencial para o profissional e para a equipe que ele lidera.

Conclusão

Em conclusão, é importante lembrar que ser um Scrum Master ou um Agilista não significa apenas ter um título ou uma posição de liderança em um time. É necessário comprometimento, responsabilidade e conhecimento técnico para desempenhar bem essas funções. A dinâmica de crescimento de carreira como um Agilista envolve investimento constante em aprimoramento e aprendizado em diversas áreas, desde habilidades técnicas até soft skills e conhecimento em gestão de produtos. 

É possível sim ter uma boa remuneração e benefícios como um Agilista, mas é preciso estar ciente de que isso vem acompanhado de um grande investimento em si mesmo e em seu desenvolvimento profissional. Sair da dinâmica de assimetria do mercado de trabalho e se comprometer com um crescimento sustentável e consistente é o caminho para se destacar como um profissional de sucesso no mundo Ágil.

Portanto, se você quer se destacar no mercado de Agilidade e ter a chance de alavancar sua carreira, inscreva-se agora mesmo na nossa próxima turma do treinamento de Leading SAFe e aprenda mais sobre esse Framework e suas características para ser um Agilista completo e alinhado com as principais tendências de mercado. Clique aqui e saiba mais!

A Sprint Retrospective (ou apenas Retrospectiva) é um evento promovido pelo Agilista que irá concluir o ciclo de um projeto no Scrum. Sobretudo, esse é o momento em que o time irá rever suas ações, avaliando a última Sprint e se preparar para a próxima.

É importante seguir algumas regras para fazê-las corretamente, como alinhar o tempo que durou a Sprint com a timebox disponível para a retrospectiva, e além disso, faz-se necessário a presença de todos que compõem o Time Scrum.

Nela também são abordados a relação entre três importantes itens de uma equipe ágil: A princípio, são as pessoas, processos e ferramentas (que fazem parte dos 4 P’s da agilidade) e para isso, esse evento é dividido em fases.

Porém, muitos agilistas ainda encontram dificuldades em tornar sua retrospectiva um evento agradável e útil para todos, por isso, separamos aqui uma série de materiais (como livros, sites, dinâmicas e ferramentas) que irão melhorar 100% o aproveitamento do seu evento.

Livros sobre retrospectiva da sprint

Agile Retrospective: Making Good Teams Great, Esther Derby e Diana Larsen

Nesse livro, as autoras Derby e Larsen irão revisitar a importância de uma boa retrospectiva para que o time ágil possa estar sempre apontando os pontos de melhoria das sprints, buscando cada vez mais eficiência e resultados positivos.

Através de ferramentas e dicas, o livro ensina como realizar o evento de forma interativa e projetá-las especificamente para o perfil da sua equipe, dessa forma, podendo lidar melhor com problemas e desenvolvendo soluções ágeis.

Improving Agile Retrospectives: Helping Teams Become More Efficient, Marc Loeffler

Em “Improving Agile Retrospectives”,  o agile coach Marc Loeffler irá combinar orientação prática e comprovada assim como abordagens inovadoras para maximizar o valor das retrospectivas para o seu time e toda a organização. 

Seus exemplos extremamente detalhados irão ajudar a notar armadilhas comuns das práticas de retrospectiva e adaptar este evento às suas necessidades, de forma a alcançar bons resultados. Além disso, ele mostra como aprender com os fracassos e sucessos, e integra conceitos inovadores nessa prática ágil (como pensamento sistêmico e experimentação).

Fun Retrospectives: Atividades e ideias para tornar suas retrospectivas ágeis mais envolventes, Paulo Caroli e Tainã Caetano Coimbra

Este é um livro nacional, e que possui ótimas avaliações dos agilistas que o utilizaram! Seu objetivo é trazer dinâmicas e atividades que irão unir ainda mais o time, deixando-os à vontade durante a realização da retrospectiva.

Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews, Norman L. Kerth

Norman L. Kerth, consultor de agilidade, apresenta em seu livro como tornar a sua retrospectiva bem sucedida e segura, e para isso, mostra maneiras de facilitar o evento através da confiança entre os membros da equipe.

Sua principal ferramenta é a “Kerth’s Prime Directive”, que indica a compreensão e aceitação de que o trabalho foi realizado da melhor maneira possível, independentemente das descobertas e dificuldades. Ademais, o autor oferece dicas para lidar com as questões emocionais e sensíveis que podem ocorrer dentro das retrospectivas.

Getting Value out of Agile Retrospectives: A Toolbox of Retrospective Exercises, Luis Gonçalves e Ben Linders

Dos livros indicados, esse é o mais curto, o que torna sua leitura rápida, mas contém valiosas informações e exercícios que podem ser utilizados para agilizar sua retrospectiva e os benefícios e razões de cada uma dessas dicas.

The Retrospective Handbook: A guide for agile teams, Mr Patrick Kua

Este material é essencial para quem realiza as retrospectivas regularmente. O autor, Mr Patrick Kua, reúne 8 anos de experiência profissional em agilidade para transmitir conselhos práticos sobre como tornar suas retrospectivas eficazes e que resultem em mudanças positivas.

Dinâmicas que irão melhorar sua retrospectiva

As dinâmicas são maneiras de facilitar a retrospectiva e unir o time de forma eficaz. Elas são divididas em três categorias, que são: Team Building, focada em trazer uma reflexão acerca da importância do trabalho em conjunto; Retrospective, que foca na reflexão sobre ações passadas e por fim, a Futurespective, que traz alinhamento sobre atividades que serão realizadas futuramente.

Existem diversas formas de realizar esse evento sem torná-lo maçante, como através de jogos, cafés da manhã, círculo de apresentação e entre outros. Tudo isso é focado em trazer mais união ao time e melhorar os resultados e entrega de valor.

Por isso, separamos alguns conteúdos úteis com atividades para as dinâmicas (algumas, até retiradas do “Fun Retrospectives”, que já citamos nesse texto). Confira a seguir:

Ferramentas e sites que irão te ajudar na Retrospectiva

E aí, curtiu as dicas?

Se você ainda quer evoluir sua atuação como Scrum Master, melhorar a retrospectiva e auxiliar seu time de forma ágil, não esqueça de conferir nossas datas para o treinamento de PSM II e garantir sua participação neste curso com certificação internacional!

Entenda na teoria e na prática quais são as diferenças entre essas funções

Uma das dúvidas mais comuns entre nossos alunos e alunos é: “Qual a diferença entre Scrum Master e Agile Coach?”  E, já falamos sobre esse assunto em diversos conteúdos da Agile School, mas sempre achamos importante trazer reforços para que não haja dúvidas na hora de entendermos esses papéis. 

Você pode ler também sobre as diferenças do Product Owner e Product Manager aqui

Assim como o papel de Product Owner e Product Manager que são semelhantes e o mercado é quem diferencia e traz uma certa hierarquia para eles, no caso Agile Coach e/ou Scrum Master, não é diferente!

Se analisarmos APENAS o conceito desses dois papéis, vamos conseguir perceber que eles estão muito, mas muito próximos um do outro, quando falamos do escopo de atuação de cada um deles.

Em seu livro “Coaching Agile Teams”, a autora e escritora Lyssa Adkins trouxe, pela primeira vez, o conceito de Agile Coach e, foi através dessa publicação, que o termo começou a se difundir no mercado. Segundo as características do papel que Adkins traz nessa obra, todo Scrum Master deve ser um Agile Coach

Para os criadores do Scrum Guide, Ken Schwaber e Jeff Sutherland, as características que são impostas para um Scrum Master são bem parecidas com as do Agile Coach. Por exemplo, os Scrum Masters também podem atuar num nível mais enterprise

Isso porque muitas empresas fazem esse tipo de diferenciação de papéis, nos quais a pessoa que atua como Scrum Master trabalha mais focada no time, no dia a dia, e a pessoa que atua como Agile Coach, cuida da transformação ágil mais focada na organização. Entretanto, para os autores que citamos acima, essa segregação imposta pelo mercado para determinar hierarquias, não faz nem sentido quando falamos de agilidade.

Como funciona na prática

Bom, não podemos falar que os papéis de Scrum Master e o Agile Coach são idênticos, porque o Scrum Master trabalha embasado no framework Scrum, enquanto o Agile Coach muitas vezes trabalha com diversas metodologias ágeis juntas.

Entretanto, nada impede que um Scrum Master utilize outros métodos ou sistemas juntos, mas seu foco principal é no Scrum, geralmente. O que mais difere esses papéis na prática são os conhecimentos que essas pessoas possuem e, principalmente, o grau e local de atuação dela dentro de uma organização.

Entenda nesses vídeos o escopo de atuação do Scrum Master e do Agile Coach e quais frameworks cada um deles precisa conhecer.

Para finalizar…

A principal diferenciação entre os dois papéis foi criada e imposta pelo próprio mercado de trabalho na tentativa de ainda seguir aquele modelo tradicional de “hierarquia” e, com isso, acabam passando uma imagem errada do que realmente são as adoções de agilidade nas empresas. 

Então, é possível perceber que a única diferença entre o Scrum Master e o Agile Coach é que o profissional especializado em Scrum trabalha principalmente com esse framework – até porque está em sua nomenclatura, porém ele também pode se utilizar de outras ferramentas como o Kanban, por exemplo. Temos um excelente artigo que explica a diferença entre Scrum e Kanban e como eles podem ser utilizados juntos. Para ler o conteúdo completo é só acessar aqui.

Já o Agile Coach precisa ter um perfil mais “generalista”, ou seja, ele não, necessariamente, precisa se agregar a nenhuma metodologia ou sistema ágil. No papel de Agile Coach, você consegue navegar entre as ferramentas que mais promovem resultados – o que pode te tornar um pouco agnóstico entre as metodologias ágeis mais utilizadas no mercado atualmente. Você também pode ler mais sobre as principais ferramentas e metodologias ágeis mais utilizadas no mercado neste post aqui.

Dica de especialista

Se você ainda está com essa dúvida, sobre os papéis dentro da Agilidade tem mais a ver com o desenvolvimento de carreira que você deseja, esse material é ideal para você: a Trilha do Agilista – um guia no qual nosso founder e trainer Rodrigo Pinto explica qual é a jornada nessa carreira e os próximos passos possíveis para evoluir como Agilista.

Agora se você quer se certificar e mostrar para o mercado de trabalho seu nível de conhecimento, a Professional Scrum Master I (da Scrum.org) é a melhor certificação para isso! Se você quer aprender a aplicar Scrum de forma profissional, o nosso treinamento de Applying Professional Scrum é o ideal. Já para se aprofundar no framework e evoluir no papel de Scrum Master, você pode apostar com tudo no curso de Professional Scrum Master.

Bons estudos!

Saiba como desbloquear as pessoas de forma simples e eficaz

Depois de falar sobre o elementar que todo Scrum Master deve dominar, neste artigo vou dar algumas dicas e abordagens para remover impedimentos do time. Ok, falando assim parece até simples, não é mesmo?!

Mas não é! Essa é uma das grandes habilidades que o Scrum Master de valor precisa ter e que faz muita diferença nos resultados de toda a equipe.

O que é impedimento?

Começando do começo, impedimento nada mais é do que qualquer fato que bloqueia o progresso do time.

A falta de permissão para acessar um servidor, a incapacidade de contato com um fornecedor, uma API externa fora do ar, geralmente são classificados como impedimentos. 

O que vai determinar se o fato é um impedimento ou não é a capacidade do time em resolvê-lo.

Ou seja, se a própria equipe tem a capacidade de resolver o assunto, aquilo não é um impedimento mas simplesmente um problema, talvez uma urgência.

Agora, caso o time tenha feito tudo ao seu alcance e o bloqueio permaneça, é responsabilidade do SM solucioná-lo.

 

Qual o papel do Scrum Master?

O Scrum Master é um líder servidor. O que isso quer dizer?

Esse papel é responsável pela efetividade do time, garantindo um ambiente de trabalho saudável, de crescimento profissional e eficiência na entrega de resultados.

Ele é como um coach para o Time Scrum, estando disponível para tirar dúvidas, ser um facilitador, solucionador de problemas e, claro, ajudar a remover impedimentos.

O Scrum Master deve desenvolver a autonomia da equipe, garantindo que, com o tempo, eles se tornem capazes de resolver seus problemas, deixando apenas os mais complexos e menos previsíveis.

Por isso é importante que o Scrum Master resolva os impedimentos junto à equipe, para assim, garantir que a equipe esteja sempre aprendendo e amadurecendo.

Lembramos, claro, que existem alguns impedimentos imprevisíveis que precisam de uma habilidade maior, esses são direcionados exclusivamente para os Scrum Masters.

Por mais subjetivo que seja o assunto “impedimento”, ele fica naturalmente ligado ao amadurecimento de uma equipe e, consequentemente, a capacidade de uma equipe de resolver seus próprios problemas ao longo de seu desenvolvimento podendo ser percebido como uma medida de maturidade.

A pessoa Scrum Master deve levar o time a auto organização e não a dependência. 

Responsabilidade do Scrum Master ou dos Desenvolvedores?

A primeira coisa a se fazer é entender se estamos lidando com um impedimento real. Como assim?

Quando uma pessoa chega com um problema, como um computador quebrado, por exemplo, é preciso saber se essa pessoa já tomou todas as providências que estavam ao seu alcance, como:

ligar para a área técnica, ver com o almoxarifado se existem máquinas sobressalentes e etc.

Se tudo isso já foi feito, aí sim, realmente estamos lidando com um impedimento e é dever do Scrum Master resolver. 

Caso não, está na hora do Scrum Master ajudar este membro do time a entender que, antes dele apresentar um impedimento precisa tentar resolvê-lo, esgotando suas possibilidades.

Isso ajuda no desenvolvimento de maturidade profissional e pessoal.

Abordagens matadoras para remover impedimentos

Agora que a gente já sabe o que são impedimentos e quando este deve ser resolvido pelos membros do time ou pelo Scrum Master, vamos as técnicas para resolver os impedimentos do dia a dia:

Ter um bom relacionamento com as pessoas

Você deve ser comunicativo e agradável para ter um bom relacionamento com as pessoas. Muitas vezes uma boa conversa franca e pessoal pode resolver muitos problemas e esclarecer diversas situações. 

“Meu problema, problema do time, problema de todos”

Se o problema ou impedimento está atrapalhando todo o processo, então ele não é o problema de uma pessoa, é problema de todos. Para isso, vale a pena usar das palavras para persuadir o time, por exemplo:

“Fulano, me arruma a massa de dados pra gente ajudar o time? Se você não liberar isso, não vamos conseguir entregar esse Sprint.”

Ou seja, de modo simples mostrei ao ‘fulano’ que o time depende dele para resolver aquele impedimento, além do que, se ele entende que é um problema dele também, vai fazer o máximo para resolver.

Poder da escala

O impedimento é algo super prioritário.

No caso de falarmos com uma pessoa e ela não conseguir resolver por estar muito ocupada, podemos procurar escalar o assunto com um líder.

Assim, aquela execução pode tomar prioridade ou o líder pode encontrar outra pessoa para nos desbloquear.

Impedimento resolvido, e agora?

Agora que o impedimento já foi resolvido, é preciso garantir que ele não irá acontecer de novo.

É um princípio de melhoria contínua, você erra uma vez e se aprimora naquela área.

Para que isso seja viável precisasse falar com o time e fazer uma retrospectiva para entender porque ocorreu o bloqueio e assim, antecipá-lo de uma próxima vez.

Nesse caso é papel do SM ajudar o time a não estar mais suscetível à aquele bloqueio novamente.

Esse é um princípio Lean chamado Poka Yoke, que consiste em eliminar os erros fazendo com que eles não aconteçam novamente.

Inclusive, posso falar mais sobre Lean em um outro artigo, bem completo… Em breve trago aqui!

Dica Bônus

Se você quer uma atuação avançada como Scrum Master, precisa aprender as 8 instâncias do Scrum Master. Nós temos um ebook para te ajudar: clique aqui e acesse agora!

Nós, da Agile School, estamos aqui para te ajudar a desenvolver seu conhecimento e adquirir as duas principais certificações do mercado para especialistas em Scrum, a PSM I e a PSM II.

Com nossos treinamentos você aprenderá diversas técnicas para se tornar um Scrum Master de sucesso e assim, lidar com todos os impedimentos, bloqueios e as diversas situações do dia-a-dia.

Confira mais detalhes:

Professional Scrum Master I (indicado para quem é ou quer se tornar Scrum Master)

Professional Scrum Master II (recomendado para quem já é SM a pelo menos 1 ano)

Fundamentos do papel de Scrum Master

Saiba quais são os trabalhos elementares que um Scrum Master deve dominar

Você sabe qual é o trabalho mais elementar do papel do Scrum Master? Aquelas tarefas fundamentais que essa pessoa precisa dominar para exercer essa função? Bom, vamos falar sobre isso começando com uma história que aconteceu comigo…

Meu filho mais velho tem oito anos e está aprendendo a jogar futebol. Ele assiste aos jogos pela TV, observando atentamente grandes nomes como Messi, Cristiano Ronaldo, Neymar, fazendo aquelas “firulas”, dando suas “pedaladas”, fazendo gols de bicicleta, movimentos quase acrobáticos. Ao perceber seu interesse por reproduzir aqueles movimentos super avançados, expliquei que, naquele momento, o mais importante para ele era aprender os fundamentos. 

Em matéria de futebol, para mim, o essencial que todo jogador deve dominar é o toque de bola. Por isso expliquei que ele precisava aprender a receber a bola, tocar para o amiguinho ao lado. Isso deve ser praticado até o domínio pleno do fundamento. Pois, sem isso, não tem nada que o fará ser efetivo em jogar bem a bola, ou seja, jogar bem o futebol.

Depois desse papo com o pequeno, me peguei pensando: o que é elementar na função de Scrum Master? Quais são os fundamentos que esse papel precisa dominar? Sendo assim, selecionei três competências principais e essenciais para que o papel de SM seja realmente cumprido com propósito e sucesso.

Isso mesmo! Pode parecer algo muito básico e até meio óbvio, mas gostaria de deixar aqui como um desafio: pare e veja se consegue dar uma aula de Scrum para sua irmã mais nova, seu cachorro, sua esposa, qualquer pessoa… Segundo o físico, Richard Feynman, ganhador do prêmio Nobel de Fìsica em 1965, “para saber se você domina um assunto, você precisa saber ensinar para alguém”. Se você não conseguir fazer isso, significa que não aprendeu o suficiente sobre aquele tema. 

Então, se você não consegue ensinar o Scrum para outra pessoa, você precisa estudar mais e se aprofundar mais na teoria do que é o framework. Isso também vai te ajudar na prática, quando tiver de ensinar ao seu time os mesmos conceitos, já que faz parte do papel de Scrum Master dar esse suporte à execução do Scrum no dia a dia. 

As pessoas hoje em dia não querem mais executar uma regra apenas por executar, mas sim entender os motivadores; para quê esse framework existe; em que está fundamentado… E isso faz parte do papel de Scrum Master: ENSINAR.

Também é importante dominar o Scrum para ensinar ao cliente. Muitas vezes, o cliente não tem contato com Métodos Ágeis em geral, como você vai explicar essa nova forma de trabalhar, mostrar o real valor e os benefícios?

Ouça o Scrum Guide Audiobook em português!

Desbloquear o time é uma atividade fundamental e básica do papel de Scrum Master. Parece simples, mas na prática não é! Existem diversas formas de remover impedimentos, e o Scrum Master que encontra a maneira mais efetiva e adequada percebe toda a diferença que isso faz.

É comum ver times que ficam, um, dois, três dias, até uma semana, impedidos e o SM não consegue resolver o assunto, desbloquear o time. Isso traz um impacto grande ao Objetivo da Sprint, prejudicando a entrega de valor do time como um todo. Domine esse fundamento, se prepare, busque técnicas e aprimore suas habilidades para desimpedir o time.

Nesse tópico vou me restringir unicamente à facilitação dos eventos do Scrum. Para ser um bom facilitador, é preciso ser uma pessoa organizada, com boa comunicação, voz ativa, postura e conseguir a atenção de todos os participantes para o foco do evento, garantindo que o mesmo está cumprindo seu propósito. 

Também é fundamental que aquele que exerce o papel de SM saiba ajudar as pessoas durante as discussões e o choque de ideias. Nesse momento é importante a sensibilidade de analisar o ambiente, dar voz aos participantes e gerenciar possíveis conflitos. Ter uma boa técnica para deixar visível o “onde estamos” e “onde queremos chegar”, fazer um resumo final de cada reunião para deixar os pontos o mais alinhados possível para os envolvidos… Isso mostra que o Scrum Master está exercendo seu perfil de liderança e influência.

Se você se atentar aos fundamentos, dominar o framework Scrum, remover bem os impedimentos e ser um bom facilitador, sua carreira como Agilista vai longe! E se você exerce o papel de Product Owner ou de Time de Desenvolvimento, se atente aos nossos artigos pois essa série de elementares continua.

Ainda não conquistou sua certificação PSM I? Inscreva-se agora para a próxima turma de Professional Scrum Master e eleve o seu nível profissional.

Como o líder ágil pode facilitar sua equipe até a alta maturidade?

Neste texto,  vou compartilhar algumas experiências e apresentar uma Matriz de Maturidade que descreve a evolução de uma equipe Scrum. E como o líder ágil pode facilitar sua equipe até a alta maturidade

Esta matriz é baseado em experiências pessoais e percepções da Spiral Dynamics.

Você pode usar esta matriz como referência para liderar equipes Scrum em direção a mais maturidade.

Como acompanhamento, apresentarei 4 exemplos, cada um deles descrevendo a transição entre os níveis de maturidade descritos.

Esse conteúdo faz parte do treinamento PAL-e, oficial da Scrum.org, que ajuda líderes a serem líderes ágeis, ajudando os times a entregar mais valor.

Se Scrum for bem feito…

Se o Scrum for bem feito, uma equipe Scrum se auto-organiza, cria valor regularmente e é altamente eficiente:

Se o Scrum for bem feito, muitas responsabilidades tradicionais serão transferidas para o time Scrum. Para aqueles que são novos no Scrum, muitas vezes é difícil acreditar que essa transferência ocorrerá. E para ser sincero, não os culpo!

A maioria das organizações não foi construída sobre princípios de auto-organização. Eles prosperaram em uma época em que a gerência possuía os planos e as equipes de desenvolvimento possuíam apenas a execução.

Mas os tempos estão mudando … O mundo se tornou tão complexo que a responsabilidade precisa ser assumida por aqueles que fazem o trabalho. Só então eles podem ser rápidos, flexíveis e criativos.

E eles não podem fazer isso sem a ajuda de um líder que lhes mostra o caminho.

Se o Scrum for bem feito, você precisará de uma boa Liderança Ágil! Essa é a chave de uma boa organização.

Liderança e Scrum

Muitas pessoas entendem o Scrum hoje em dia, mas falham em extrair o melhor dele.

Isso geralmente é resultado de:

A ideia de uma equipe auto-organizada é relativamente nova no mundo da TI, mas provou ser mais bem-sucedida em esportes e situações militares. Nos militares, existe um ditado famoso que afirma “Não existem equipes ruins, apenas líderes ruins”.

E também há esperança para as organizações de TI!

O melhor elogio que um gerente fez uma vez a uma das minhas equipes Scrum: “Não preciso mais me preocupar com você. Eu só me preocupo com o meio ambiente ao seu redor, então você pode fazer o que tiver que fazer. ”

E se você pudesse aprender com o que essas equipes fizeram para conseguir isso? Qual é o padrão de crescimento que leva a essa maturidade?

E como você, como líder ágil, pode usá-lo para guiar suas equipes para o sucesso?

Uma matriz de maturidade de 5 níveis

A chave para liderar equipes Scrum de sucesso é focar no crescimento da maturidade das funções Scrum, proporcionando-lhes um ambiente onde possam florescer.

Muitos líderes focam nos processos e regras no Scrum, enquanto são as pessoas e as funções que fazem a diferença.

Uma equipe só pode ser tão grande quanto as pessoas que nela trabalham!

Nunca conheci um time Scrum maduro que reivindicasse seu sucesso por sua habilidade de seguir regras. Os créditos vão sempre para a grandeza das pessoas, a maturidade das funções e os valores que compartilham.

As equipes mais bem-sucedidas compartilham um padrão, com base em 4 funções importantes: Scrum Master, Dono do Produto, Membro da Equipe de Desenvolvimento e Líder.

Embora o Líder Ágil não seja uma Role oficial no Scrum, ele desempenha um papel crucial no sucesso das equipes na organização.

A Matriz de Maturidade:

O Líder é responsável por definir as condições de limite para um time Scrum aumentar sua maturidade.

Sobre a Matriz de Maturidade

A maturidade é evolutiva

Evolução

Os treinamentos sobre Scrum ensinamos o framework no seu nível 5 da Matriz de Maturidade.

A maioria das pessoas tem dificuldade em descobrir como fazer isso porque acabaram de chegar ao nível 1 ou 2 da maturidade. Nunca vi ninguém pular para o nível mais alto depois de terminar um treinamento. Você terá que percorrer o caminho através de todos os níveis. Requer muito trabalho, perseverança e boa liderança para atingir o nível 5!

Como Líder Ágil, é sua responsabilidade orientar os papéis do Scrum de um nível para outro.

Estruturas rígidas determinam mentalidade

Times Scrum de sucesso atuam como células autônomas dentro dos limites da organização. Essa mentalidade de nível 5 de maturidade, não pode ser alcançada quando as estruturas rígidas das organizações (comando, processos, regras, edifícios, organizações, KPI’s, etc.) ainda estão no nível 1.

A maneira como as pessoas pensam e agem é determinada por suas condições de trabalho. Como cada papel do Scrum age e pensa em cada nível é determinado pela estrutura rígida fornecida pelo Líder.

Como Líder Ágil, é sua responsabilidade moldar a estrutura rígida de sua organização de forma que as pessoas possam fazer uma mudança em seu sistema de pensamento.

Líderes Ágeis vão primeiro!

Muitos times Scrum ficam presos nos primeiros 3 níveis da Matriz de Maturidade. Todas as equipes que observei nos níveis 4 e 5 tinham uma coisa em comum: o Líder apoiava e orientava as pessoas até lá. Os líderes precisam criar um ambiente onde as pessoas possam trabalhar com comprometimento e foco, sem medo de cometer erros.

Se um líder não for capaz de guiar sua equipe para o próximo nível, haverá atrito, expectativas erradas e Scrum disfuncional.

Como Líder Ágil, é sua responsabilidade dar o exemplo e liderar o caminho.

O elo mais fraco

O sucesso de uma equipe inteira é determinado pelo elo mais fraco. Uma equipe Scrum só mostrará os resultados esperados em cada nível quando todas as funções estiverem pelo menos no mesmo nível de maturidade.

Como Líder Ágil, é sua responsabilidade facilitar o crescimento de cada função em uma equipe para fazer com que toda a equipe cresça.

Como usar a matriz de maturidade?

A matriz de maturidade fornece insights sobre como os papéis do Scrum amadurecem.

Aviso: a matriz deve ser usado como orientação para ajudar as pessoas a determinar seu caminho de crescimento pessoal. Não o use como incentivo, pois impedirá que as pessoas percorram o caminho!

Texto traduzido do blog do Ron Eringa, Professional Scrum Trainer pela Scrum.or. Clique aqui e leia o post original.

Aprimore suas características como líder ágil e aprenda técnicas que te ajudarão gerar mais sucesso na sua carreira e nos seus times, através do treinamento PAL-E da Scrum.org, o Professional Agile Leadership Essentials. Saiba mais sobre esse curso!

Entenda melhor o que é o papel de Scrum Master e como ele atua dentro de um time

Como o nome já diz, o Scrum Master (SM), é o Mestre do Scrum, ou seja, é a figura responsável por promover e suportar o Scrum dentro das organizações. Porém, como o Scrum Master faz isso?

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O Product Owner (PO) é responsável por construir o produto certo. O Time de Desenvolvimento (Time) é responsável por construir o produto do jeito certo. O Scrum Master ajuda todo o Time Scrum e a organização a entender a teoria, prática, regras e valores do Scrum.Por este motivo, o SM é chamado de líder-servidor, pois é um papel que busca auxiliar o entendimento do Scrum e as interações que o Time Scrum tem com o restante da organização, quais dessas interações são úteis e como os processos estabelecidos podem ser melhorados para que o Time Scrum entregue valor continuadamente e atinja a alta performance.

Dessa forma, o SM trabalha suportando o PO, o Time de Desenvolvimento e a Organização.

SM suporta o PO:

SM suporta o Time:

SM suporta a Organização:

Instâncias do Scrum Master:

Uma das instâncias do SM é a realizar o Coach do Time Scrum ajudando na redução da barreira entre eles. Não é incomum o cenário em que Time de Desenvolvimento e Product Owner se veem em lados opostos, como opositores. Obviamente que essa é uma visão completamente errada entre as contrapartes, uma vez que ambas necessitam uma da outra.Nesse cenário complexo, cabe ao SM ajudar o Time Scrum a reconhecer como todas as partes colaboram entre si, reduzir esse distanciamento e ajudá-los a seguir na jornada ágil, avançando em maturidade e resolvendo seus próprios problemas.

O SM atua também como Facilitador buscando sempre a melhoria do processo estabelecido e facilitando os eventos do Scrum: Sprint Planning, Sprint, Daily Scrum, Sprint Review e Sprint Retrospective.

Outro papel do SM é de ser Removedor de Impedimentos. Impedimento é definido como o que excede a capacidade de auto-organização do Time e que possa comprometer que o Objetivo da Sprint seja alcançado. É comum o Time demandar algumas coisas para o SM que não sejam necessariamente um impedimento e não há nada que impeça o SM de colaborar com o Time na realização dessa demanda. Contudo, é importante que o SM não vire um “secretário” do Time, causando assim uma disfunção em seu papel e tomando seu tempo com atividades que não geram valor e não contribuem para a maturidade do time.

O SM atua como um Agente de Mudanças da organização à medida que provoca mudanças que ajudem cada vez mais o Time Scrum a performar.

Para mais detalhes sobre as instâncias do SM , te convido a ler o artigo “As 8 Instâncias do Scrum Master” disponível aqui no nosso blog.

Características do Scrum Master:

O SM deve ser um profundo conhecedor do Scrum por ser a pessoa responsável por propagar os valores, pilares e regras do Scrum dentro das organizações. Ele não precisa ter domínio do conhecimento técnico e nem de negócio, mas sem dúvida, ter um bom conhecimento nessas disciplinas o torna um bom questionador, sendo um diferencial para o processo de coaching do Time.

Um bom questionador geralmente é paciente e esta é outra característica que um grande Scrum Master deve ter, pois o processo de coaching exige do SM tempo para que o time alcance a resposta esperada. Ainda que o SM acredite que saiba a resposta, levar o time a encontrá-la é o melhor caminho, pois a solução que emerge do conhecimento coletivo pode ser preferível à que o SM acreditava. Mais do que isso: quando o Time encontra suas próprias soluções gera mais engajamento e comprometimento uma vez que foi o próprio Time que chegou aquela conclusão.

Ser colaborativo é uma característica nata do Scrum Master, por ser um papel que trabalha com várias frentes (PO, Time e Organização) ele precisa ser bastante colaborativo. Como coach do processo, o SM contribui na busca de novas oportunidades de melhoria.

Conclusão

O papel do Scrum Master é incompreendido em muitas organizações por não ser um papel técnico. Um grande Scrum Master precisa desenvolver tanto soft skills quanto hard skills pois a maior parte do tempo gasto pelo SM é com o processo e com as pessoas envolvidas neste. A empatia e a escuta ativa são ingredientes fundamentais para o desenvolvimento do trabalho do SM.

Assista: Scrum master recém chegado, o que fazer?

Leia também: O que é a Sprint Planning?

 

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Entenda como a agilidade pode ajudar neste momento, que não é novidade para alguns, mas para muitos está sendo uma realidade repentina e não programada

Um dos assuntos mais falados nos últimos dias é como encarar o home office e manter a produtividade e suporte aos times sem ter o contato físico. A situação pode parecer simples, mas o home office ainda não é uma realidade para muitos. E aí surge a dúvida, como usar a agilidade no trabalho remoto?

Para facilitar um pouco este momento atípico e repentino, separamos alguns pontos importantes que podem ajudar todas as pessoas envolvidas a trabalharem melhor e com mais agilidade no trabalho remoto.

 

 

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Vamos falar sobre a Sprint Planning, o primeiro evento numa Sprint do Scrum. Nela acontece o planejamento do que o time buscará realizar, o objetivo a cumprir e o desenho de um plano, ou seja, as ações necessárias para cumprir com uma entrega de valor dentro dos próximos 30 dias ou menos.

Como funciona a Sprint Planning?

O evento tem um timebox (tamanho máximo) de 8 horas para Sprints de 30 dias e geralmente utiliza de menos tempo para Sprints menor duração. Os participantes são todos os membros do Time Scrum: Product Owner, Scrum Master e Development Team. Assim como em todos os eventos do Scrum, na Planning temos um input (entrada de informações), um processamento (entendimento, discussão e tomada de decisão) e um output (saída de um plano).

Quais são os inputs da Sprint Planning?

O elemento mais simples (e óbvio) trazido como entrada para a Planning é o Product Backlog (PB). O PB é uma lista extensa e ordenada contendo os desejos e características funcionais e não funcionais que devem ser parte do produto, serviço ou solução a ser construída.

O segundo elemento trazido para a Planning são a capacity e velocity do time. Mas o que que significa isso? A capacity representa a capacidade de trabalho do time, seja a quantidade de pessoas e a quantidade de dias da Sprint. Por exemplo, precisamos saber se todos do time estarão presentes todos os dias da Sprint, se alguém sairá de férias ou terá de ausentar para uma consulta médica. Nessa Sprint temos todos os dias “úteis” e dedicados ou teremos um feriado, treinamento ou evento corporativo?

Outro item a ser considerado é velocity ou velocidade do time. Isso diz respeito ao histórico de quanto de trabalho esse time conseguiu executar nas Sprints anteriores. Todos esse itens nos ajudarão a fazer um bom planejamento.

O terceiro elemento trazido para a Sprint Planning é a Definition of Done ou Definição de Pronto. Esse item é essencial pelo simples fato que estamos executando um planejando das atividades de trabalho para a Sprint. Para termos um planejamento mais assertivo, é necessário que todos os membros do time tenham um mesmo conceito de completude. Quais as atividades devem ser preenchidas para que cada item da Sprint possa ser considerado pronto?

Por último, temos o plano de melhoria que foi gerado na Retrospectiva da Sprint anterior. Por que isso deve fazer parte da Planning? Pelo simples fato que ao menos uma ação de melhoria traçada na Retrospectiva da última Sprint deve fazer parte da Sprint atual. Isso é uma regra que obriga o time Scrum a ter dinâmica de melhoria contínua e toma tempo do time, e portanto, deve ser considerada no planejamento.

O processamento da Planning

Dentro da Planning acontecerá o processamento de todos esses inputs mencionados. O time terá um momento de alinhamento, discussão, priorização, estimativa, criação para que possa construir um plano para Sprint que se inicia.

Não existe uma regra formal para executar a Planning. O framework Scrum permite o formato que o time achar conveniente. Uma sugestão pode ser o Product Owner iniciar com uma explicação sobre os primeiros itens do Product Backlog, que são os itens de maior prioridade. O Time de Desenvolvimento pode fazer a estimativa ou quebrar esses itens em tarefas menores, caso isso já não tenha sido feito numa atividade de refinamento.

O Time de Desenvolvimento determina a quantidade de trabalho que pode realizar dentro da Sprint. Isso geralmente é feito por heurísticas (práticas complementares), ou seja, não fazem parte do Scrum e cada time escolhe a prática que mais se adequa. A prática mais conhecida de estimativa é o Planning Poker, porém estimativas em horas ou projeções estatísticas (Probabilistic Forecast) da quantidade de trabalho que o time consegue executar também podem ser utilizadas.

Quais os outputs da Sprint Planning?

São três os elementos resultantes da Planning. Esses itens são uma decomposição um do outro e podem ser sintetizados pelas expressões PORQUE, O QUE e COMO.

O primeiro elemento é o Sprint Goal que simboliza uma meta a ser alcançada na Sprint, demonstra um objetivo comum compartilhado e um PORQUE para o time.

Em segundo lugar temos o Sprint Backlog que por sua vez pode ser dividido em duas partes. A primeira parte do Sprint Backlog é composto por O QUE nós vamos fazer. Esses são os PBIs (Itens do Product Backlog) que o time escolhe fazer dentro da Sprint, sendo uma previsão do que o time consegue construir. E por último vem o COMO o time vai trabalhar. São as tarefas que o time vai executar para implementar os PBIs.

Resumindo, temos o Sprint Goal (PORQUE) que pode ser atingido por meio dos PBIs (O QUE), que podem ser implementados por meio das tarefas (COMO), ambos são sintetizados no Sprint Backlog.

Esses são os Inputs, Processamento e Output de uma Sprint Planning. O grande princípio a ser levado em conta é, como tudo no Scrum, que seu time deve inspecionar o melhorar continuamente. Avalie o que estão fazendo, teste novas abordagens e reestruture a Planning para que seja mais efetiva possível na construção de um plano para a próxima Sprint.

Te vejo na próxima, Scrum On!

Momento curiosidade:
Você sabia que a Sprint Planning tinha um outro formato no passado?
Não sei há quanto tempo você já trabalha com Scrum, mas se for há mais de 5 anos, com certeza já ouviu falar dos termos Sprint Planning 1 e Sprint Planning 2. Pode ser que alguns desavisados ainda utilizam esses termos, porém eles não fazem mais parte da definição do framework Scrum. Por volta de 2013 o Scrum Guide foi revisto e Planning passou a ser um evento único, sem as tais divisões.

 

Introdução

Segundo o Scrum Guide, o Scrum Master é o “responsável por promover e suportar o Scrum facilitando o entendimento de sua teoria, práticas, papéis e valores por todos na organização”.

Barry Overeem, a partir de suas experiências como Scrum Master e PST, escreveu um artigo em que fala sobre os diferentes papéis que o Scrum Master exerce em uma organização.

Ao longo de sua experiência ele observou que o Scrum Master exerce 8 diferentes instâncias: líder servidor, coach, facilitador, professor, mentor, gestor, removedor de impedimentos e agente de mudança.

Abaixo, um resumo sobre como ele descreve cada um desses papéis.

Líder Servidor

Esse é o pilar para os demais papéis do Scrum Master. Ser um líder servidor, é servir o time através da colaboração e empatia, promovendo a mudança do indivíduo, do time e finalmente da organização. Não é sobre servir a você, mas servir aos outros. Nutrir uma cultura que perdure, mesmo que você não esteja presente. Ajudar as pessoas a dar o seu melhor. Promover o empoderamento e auto-organização da equipe.

O Scrum Guide descreve o Scrum Master como um líder-servidor para o Scrum Team. Mas o Scrum Master não é o mestre do time, aquele que tudo sabe ou detém autoridade sobre o time. Mas sim um mestre capaz de encorajar o time de modo a facilitá-lo a alcançar todo o seu potencial contribuindo assim a cumprir os objetivos alinhados com o negócio. 

Coach

O Scrum Master é considerado um coach para o time ajudando-o a fazer o seu melhor para alcançar o objetivo da Sprint. Ele atua sob 3 perspectivas: Indivíduo, Time e Organização. Com o indivíduo, promovendo a mudança do mindset e comportamento, com o time, buscando a melhoria contínua e com a organização, colaborando verdadeiramente com os times Scrum.

Coach do Indivíduo

Coach do Time

Coach da Organização

Facilitador

O Scrum Master deve facilitar os eventos do Scrum de modo que o time entenda-os e busque atingir seus propósitos:

Mais que isso, o Scrum Master é alguém que ajuda o restante do Time Scrum (PO e Dev Team) a entender e atingir seus objetivos promovendo a colaboração, otimizando seus processos e criando sinergia dentro do time, não apenas sendo o responsável pelos eventos do Scrum.

Professor

O Scrum Master atua como professor ensinando e garantindo que as práticas e regras do Scrum estão sendo compreendidas pelo time. O Scrum Master deve ensinar o time sobre o que é o mindset Ágil. O que é Scrum, XP, Kanban…

Ensinar sobre as boas práticas do Scrum pautadas nos 3 pilares (Inspeção, Adaptação e Transparência) e nos 5 valores (Comprometimento, Coragem, Foco, Abertura e Respeito).

Ensinar sobre criar e manter uma identidade compartilhada que deveria funcionar como um manifesto para o time. Boas práticas e atitudes que um bom time deve ter.

Ensinar sobre a importância de se ter uma visão de produto compartilhada e entendida por todo o time, para que o time possa tomar as decisões corretas quando estiver construindo o produto.

Ensinar sobre auto-organização, ou seja, como o time pode atuar para que juntos possam atingir o objetivo. Ter as habilidades necessárias e empoderamento para tomar as melhores decisões.

Ensinar quais são os papéis do Time Scrum, suas responsabilidades e interações.

Ensinar sobre o que são impedimentos: tudo aquilo que impede o time a alcançar seus objetivos e não pode ser resolvido por ele.

Se o próprio time pode resolver, então, não é um impedimento.

Ensinar sobre a importância de ter uma visão clara e compartilhada do progresso do time durante a sprint.

Ensinar o PO a criar e ordenar o backlog baseado em: prioridade, risco, valor e dependências e envolver todo o time scrum na manutenção do mesmo.

Contudo, é necessário entender que o Scrum Master, por melhor que seja, não conseguirá ensinar todo o time de uma única vez. Falhar, é parte do processo de todo o Time e uma oportunidade para aprender com seus próprios erros.

Mentor

O Scrum Master atua como mentor quando traz suas experiências e conhecimentos sobre agilidade para o time. A medida que o time absorve os conceitos do Scrum, ele passa a questionar seus valores, pilares, práticas e busca adequá-los de forma que fique menos mecânico e mais orgânico.

Essa maturidade exige mentoria do Scrum Master para melhor aconselhar o time diante dos novos desafios.

Gestor

Em organizações ágeis a gestão é feita de forma “horizontal”, onde não existe subordinação por parte do restante do time.

O trabalho é realizado tendo o cliente como fim, ou seja, o objetivo do time é entregar valor para o cliente. O time tem o controle do seu trabalho, sendo responsável por fazer sua própria gestão. Diferentemente de organizações tradicionais, onde a gestão é feita de forma “vertical”, ou seja, “Top-Down”, voltada para uma atuação de comando controle, onde os times não são auto organizáveis. Em organizações tradicionais, o valor não é orientado a cliente, todo o trabalho é voltado para quem “manda mais”, geralmente, quem tem o maior salário da empresa.

O Scrum Master atua como gestor da seguinte forma:

Removedor de Impedimentos

No Scrum, impedimentos são definidos como:

Como removedor de impedimentos, o Scrum Master deve ter em mente que:

O Scrum Master deve assegurar que os impedimentos são levantados tão logo surgiram e que o time não deve esperar para discuti-lo somente na daily. Uma maneira de dar transparência a isso, é criando um “Quadro de Impedimentos” que pode ser visualizado por todos.

A fim de evitar que impedimentos surjam com frequência, o Scrum Master deve entender como a organização está estruturada e encontrar meios de evitá-los.

Agente de Mudança

O agente de mudança é aquele que estimula a mudança, não apenas do time, mas no nível organizacional.

Uma organização que está buscando promover uma cultura ágil deve permitir que a agilidade possa fluir de modo que, os valores do time estejam acima dos valores individuais, contribuindo para um ambiente em que todos sejam responsabilizados e se cobrem por isso, promovendo a melhoria contínua e a experimentação (“Fail Fast Learn Faster”) tendo em vista que o cliente é o principal fator de sucesso do produto, ou seja, ele precisa estar no centro, ser o objetivo da mudança. “Quais são as dores do cliente? Quais são os desejos e necessidades do cliente? O que é valor para o cliente e como o entregamos de forma rápida?” essas são algumas perguntas que devem ser o caminho para a mudança.

Além disso, uma organização ágil deve ter em mente que, o planejamento contínuo é mais importante que seguir um plano de ação e que o time responsável por isso, deve ser multifuncional e se manter estável, de modo a melhorar continuamente sua performance, confiança, responsabilidade e auto-organização.

A comunicação e a confiança, devem ser os pilares de uma organização ágil, de modo a diminuir a burocracia com documentação exaustiva e processos engessados, uma vez que o valor do produto é mais importante que projetos sem propósito, que não irão resolver o problema do usuário final.

O Scrum Master atua como agente de mudança criando um ambiente em que a cultura ágil possa fluir, buscando sempre como melhorar a produtividade do time, ajudando no planejamento da implementação do Scrum dentro da organização e no entendimento do processo empírico junto aos stakeholders.

Conclusão

A fronteira das 8 instâncias por vezes se misturam. Não existe uma ordem certa  de aplicação entre elas.

Cabe ao Scrum Master, de acordo com sua experiência, saber qual o momento correto para executá-las de acordo com a situação vivida pelo time e pela organização.

 

Autor: Filipe Machado

Os estágios de Tuckman no desenvolvimento de equipes

Quantas vezes você já trocou de empresa, de departamento ou projeto? Tem gente nova em sua equipe? Como você lida com a situação de mudança? E aquele sentimento de pisar em cascas de ovos que temos quando começamos uma nova equipe? Você está envolvido com a causa? Existe o laço de confiança?

Bruce Wayne Tuckman (não, ele não é o Batman!), realizou pesquisas sobre a teoria da dinâmica em pequenos grupos de pessoas. Em 1965, (sim, eu escrevi mil novecentos e sessenta e cinco) publicou uma de suas teorias chamadas “estágios de Tuckman no desenvolvimento de grupo”, formada pelas fases Forming, Storming, Norming, Performing e Adjourning.

Segundo Tuckman, as equipes passam por essas etapas para que possam trabalhar bem juntas. Os estágios não são estritamente lineares, algumas equipes simplesmente ignoram um estágio e outras oscilam entre essas etapas.

Vamos lá, o que seria cada uma dessas etapas?

1. Forming

Esse é o primeiro estágio a qual a equipe se reúne. Todo mundo está em seu melhor comportamento e principalmente focado em si mesmo, tentando descobrir o objetivo da equipe, papel e responsabilidade. Para contextualizar, sabe aquela foto de bom moço no primeiro almoço na casa dos pais da namorada? O que falar e o que não falar? Postura e comportamento? Esse é o momento em que todos ainda estão observando e se conhecendo.

2. Storming

Estilos de trabalho e confronto de personalidades podem predominar nesta fase e somente 50% das equipes entram nesta etapa, enquanto os outros vão direto para Norming. Neste ponto, os membros da equipe desenvolveram confiança inicial suficiente e agora estão confortáveis ​em expor seus pontos de vista sobre o que gosta ou não gosta sobre as opiniões de outros membros da equipe, porém não ao ponto de expressar a opinião livremente.

Storming não é necessariamente algo ruim, pois desacordos ou conflitos dentro da equipe podem tornar as pessoas mais fortes, mais versáteis e capazes de trabalhar de forma mais eficaz como uma equipe.

Nesta fase é muito importante a cautela para que mudanças de pessoas ou metas não sejam realizadas, pois podem impactar negativamente na consolidação da equipe.

3. Norming

Os membros da equipe resolvem suas diferenças e crescem para respeitar e apreciar uns aos outros aprendendo a tolerar certos caprichos. Este é o momento em que você e os membros de sua equipe se adaptaram um ao outro e você é mais tolerante com suas diferenças ou aprendeu a gerenciá-las melhor.

Podem pedir ajuda, dar feedback construtivo e juntos compartilham um objetivo comum e assumem a responsabilidade. Neste momento, a equipe começa a oferecer mais a favor do objetivo proposto.

4. Performing

A equipe está executando as atividades em sua plenitude e é incrivelmente produtiva. É como se os planetas estivessem se alinhado e grandes coisas acontecem. Finalmente!

As equipes que são bem sucedidas em alcançar esta fase podem funcionar como uma unidade, pois podem encontrar maneiras de fazer o trabalho de forma suave e eficaz, sem conflitos inadequados ou a necessidade de supervisão externa.

A cautela nesta fase é para a estagnação (não é um estágio oficial de Tuckman), mas uma equipe pode atingir este estágio quando permanecem juntos por muito tempo, bem como podem reverter para estágios anteriores em determinadas circunstâncias. Por exemplo, uma mudança de pessoa pode fazer com que a equipe retorne a outro estágio enquanto as novas pessoas desafiam as normas e dinâmicas existentes da equipe.

5. Adjouring

Aqui os sentimentos de realização e perda se cruzam. Os membros da equipe fizeram as entregas e sabem que estão seguindo caminhos separados, pois o projeto está quase concluído ou a organização está mudando. Para evitar qualquer sofrimento, é muito importante um plano de continuidade em outra equipe ou produto para que seja possível gerenciar e controlar as expectativas das pessoas.

Em linhas gerais

Agora que sabemos o que é cada fase, segue abaixo um resumo para que possamos identificar as principais questões em torno da Teoria de Tuckman:

CONCLUSÃO

Por que eu devo saber sobre os estágios Tuckman na formação de equipes?

Porque lidamos com pessoas para desenvolver produtos ou prestar serviços. Parece óbvio, mas as pessoas não são objetos e precisamos identificar lacunas e oportunidades de melhoria em torno de todo o ambiente continuamente. Além disto, saber o momento em que cada pessoa se encontra durante a formação de equipe é muito importante para chegarmos a coesão e, consequentemente, alta performance.

Para muitas organizações, uma prática comum é que as pessoas sejam gerenciadas como máquinas. Comando e controle predominando minuciosamente em sua essência. Neste estilo de gestão, chefes assumem que melhoramentos do todo requer monitorar, reparar e trocar as partes, quando na verdade deveriam trabalhar como líderes servidores para manter as pessoas ativas, criativas, motivadas e engajadas.

Segundo o comandante Amaro Rolim (Setembro,1942 – Julho 2001), pessoas são as matérias primas mais valiosas e importantes numa empresa, portanto temos que lapidá-las e saber identificar cada fase para atuarmos rapidamente, seja com treinamento ou através do exemplo.

Ficou interessado em ler a teoria do Tuckman na íntegra?

É fácil, basta acessar o site da Associação Americana de Psicologia e comprar através do link psycnet.apa.org/journals/bul/63/6/384

Gostou? Não esqueça de curtir e compartilhar 😉

Até a próxima!

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